“正如我们过去这一年多一直所强调的，在整个国际和国内的大经济环境下，中国体育用品行业在经历一个转型期。这个过程有多快，取决于各个品牌以及各自上下游的伙伴自身进行调整的策略以及执行力。短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。”直面2012，李宁在接受本报记者书面采访时强调，“体育行业必须通过产品创新、成本控制、渠道建设和品牌提升等方面寻求突破。从长期来看，在中国经济由投资驱动向消费驱动转型的大背景下，消费品行业仍将受惠，但同时中国体育用品行业的竞争也不断加剧，消费者对于品牌与产品价值也提出了更高的要求。”
    记者：2012年李宁公司做了哪些调整，目标何在？
    李宁：公司瞄准做一个专业运动品牌的目标，经过20多年的发展，本身业务模式已经清晰稳定。公司的目标是专注于中国体育用品市场，通过世界级的品牌和零售管理能力巩固李宁作为国内运动服装行业领先品牌的地位，进而成为全球领先的体育用品品牌公司，以体育激发人们突破的渴望和力量。为此，公司强化了管理团队，引进有相关经验的人才，以确保计划得以顺利执行。目前新的首席市场官、首席供应链官、首席销售官、首席产品官等均已到位。我主要负责外部事务。执行副主席金珍君负责集团内部事务和运营，包括领导变革蓝图计划的实施。他为公司带来的是其在快速增长战略的丰富专长、强大的运营能力、本土及国际知识以及TPG消费空间的全球资源网络。金珍君具有深厚的全球和国内零售行业管理和经营经验，而且在建立公司的操作能力和推动企业转型的记录上得到广泛认同。公司重新调整了战略和策略，总体来说就是坚持把李宁品牌打造成一个伟大的中国体育品牌的梦想；聚焦核心品牌李宁牌，聚焦核心业务体育用品业务，聚焦核心市场中国市场的三个聚焦与包括渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革的四个策略。
    记者：具体而言是指？
    李宁：在渠道方面，公司需要改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌与产品上，会聚焦于核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资（如赞助CBA与签约韦德），开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言：在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营（特别是产品和销售）。在业务模式上，更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。
    记者：“一个梦想”、“三个聚焦”和“四个策略”，集中资源在核心运动种类上，进一步回归体育，回归运动的专业精神。看来李宁公司已经为把握未来长期发展机遇做好了充分的准备。那么，能否描述一下公司前景？
    李宁：公司制定了未来三阶段变革蓝图计划，目前已开始实行第一阶段（现在至未来12个月）的短期措施，包括清理渠道存货、改善产品和运营的成本结构、加强组织和执行能力、改善渠道效率及盈利能力、聚焦核心产品和国内市场及加强品牌投入和改善营销效率。第二阶段（2013至2014年）专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。而此阶段的措施已经开展试点和概念设计。第三阶段（未来2至4年）将确保集团拥有合适的业务模式，以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金及投资回报率的目标，该阶段也已开始规划。

（贾海红）