不执行或执行不到位，现象上看是人的问题，本质上看是管理问题。本文试从制度管理角度谈执行中如何控制过程。
    一、执行力差在管理方面的原因
    执行力差只是表象，管理不善才是本质。“管”的依据是“规”：规章、规定、规矩。“理”的内容：理好情绪、理清思路、理顺关系。因为管理问题导致执行力差，一方面是制度系统不健全，制度没有“挂到墙上”；另一方面是“挂在墙上”的制度没有从“墙下走下来”，控制系统不管用。具体表现在以下几处：
    目标管理不清晰。从宏观层面看，单位没有清晰的战略目标和发展方向，或者是战略目标制定不合理而缺乏可操作性；从微观层面看，决策者的决定朝令夕改或左右摇摆，导致员工目标不清、方向迷失，为做事而被动做事。
    内容管理不完善。任务交代不具体，重点难点没明确。有的领导口授任务较随便、太笼统，随口一讲，随手一挥，事后自己都忘记当时交代了什么任务。决策层与操作层对任务内容的解读不一致、不对称。任务内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策导向不明确；内容设计不合理，相互之间不衔接。
    时间管理不明确。交代任务没有讲清完成时限。执行遇到难题或因之停滞或任务完成了也不及时向上级汇报。
    制度管理不实用。一是制度不完善，二是有制度不执行。制度和流程产生与执行的保障机制不匹配。制度往往是少数人制订多数人执行、少数人知晓多数人模糊。制度流程产生程序个人化、岗位化、部门化或“老板化”，而非民主化。政策设计与制定环节程序不合理，没得到大多数支持，制度流程在操作层不认同；流程设计繁琐，审批环节较多，运行效率低。有专门机构研究发现很多单位的制度与流程装订成册或束之高阁，员工并不清楚。
    内控管理不合理。内部管理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等很容易造成单位内部自设“部门墙”，出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等问题。在执行中出现问题和困难时上瞒下推，造成落实的“肠梗阻”。
    人员管理不匹配。人是影响单位组织执行力和个体执行力最为重要的决定性因素。单位“帅”、“将”、“兵”的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因，同时也会影响到团队的整体战斗力。
    督察管理不到位。领导自以为布置了就会执行了，忽视过程的进展情况，表现在过问少、关注少、检查少。而如果没有工作过程的监督、指导、反馈、矫正和结果的评估考核，很多管理工作无法达到预期效果和目标。
    考核管理不配套。没有考核就没有管理，没有奖惩而考核，制度管理就会形同虚设。单位没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现激励机制落实不力等情形时，也会严重挫伤先进员工的工作积极性与工作执行力。
    二、注重控制过程，提升执行力
    问题即方法。以上管理中的问题有针对性地加以改进，定规矩、守规矩、用规矩自然就会提高执行力。管理学告诉我们，好的执行必须把握三个要素：制度、流程和机制。这就是“管理铁三角”。
    制度描述的通常是应该做什么，流程标明应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，机制确保如何做好。制度与流程的关系如同“堤坝”与“河道”的关系。“堤坝”用来护航。在制度、流程皆存的前提下，“机制”发挥保障作用。
    建立实在管用的制度。组织执行力的核心是使“人治”变为“法治”。定制度的目的是增强组织的协调性、统一性和管理的规范性、政策的有效性。定制度首先要考虑能否执行、能否自觉执行。单位最常讲的一条是要健全制度。仔细想想，对于制度体系不健全的单位，一下子制定厚厚一本制度，谁记得那么多。要把关键的制度和制度的核心找准。
    我认为《三大纪律八项注意》是最精典的管理制度之一。它具体、通俗、明了、好记。如果写成厚厚一本，在那个年代背景下不知是何结果。当然，现代化的今天，市场经济下的管理，要求制度体系化，像ISO9001国际管理制度体系的应用也很有必要。但是关键的制度必须抓住核心要素──能变被动执行为主动执行。对于体彩来说，建立“三重一大”制度、考勤考核制度、招标制度、终端机管理制度、财务管理制度、营销宣传制度等核心制度都是必不可少的。
    制定简明实用的流程。强大的执行力，不仅要靠组织、靠能人，靠制度更要靠流程！流程是一系列有价值活动的组合，是简化操作、便于执行的重要途径。
    建立业务管理的流程图是流程管理的重要方面。制定一套好的流程图，应该满足五个条件：突出目标和核心环节、界定好责权利、清晰简明、针对性可操作性强、有必要的监督。比如制定体彩廉政风险防控流程图，可采用“流程图+”的方法：即流程图+流程到某一环节的风险点+风险点相关防控措施+责任人。
    流程图能把制度、流程直观化、简明化。流程、流程图的建立首先要与员工一同研究、确定，制订的过程就是集中民智、统一认识的过程。比如，终端机管理流程图的制订，先由相关人员参与讨论，从购、发、领、用、修、转到废建立一目了然的框架图，明确各个环节部门、岗位职责，确定具体责任、责任人。简捷的程序自当提高执行效率。
    建立督察整改的机制。有了制度和流程并不代表就能遵守，还需要检查、督察机制来促使守规。
    督察是执行中控制过程的关键。建立督导执行的工作机制是确保制度和流程顺利运行的重要成因，是促进制度“从墙上走下来”成为员工自觉守规的必然步骤。
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（陈文清）